Betriebsratswahlen: So gelingt der Generationswechsel

Betriebsratswahlen: So gelingt der Generationswechsel

Betriebsrat Was tun, wenn der alte Betriebsrat fast komplett in Rente geht? Dann heißt es, nicht nur frühzeitig Nachwuchs zu finden, sondern auch Qualität und Kontinuität der Arbeitnehmervertretung zu sichern.

Man kann vornehm vom Demografieproblem sprechen. Vom Generationswechsel. Vom Erfahrungswissen, das verloren zu gehen droht. Man kann es aber auch plastischer ausdrücken. Zum Beispiel so: Nur zwei von elf bleiben übrig. Von den elf freigestellten Betriebsratsmitgliedern, die im Briefzentrum Köln-West der Deutschen Post vor vier Jahren gewählt wurden, werden am Ende der kommenden Wahlperiode gerade noch zwei übrig sein. Alle anderen sind bis dahin in Rente gegangen. Auch Wolfgang Host, der langjährige Vorsitzende der Arbeitnehmervertretung, wechselt 2019 in den Ruhestand. Ein Exodus.

Sortieranlage im Briefzentrum Köln-West: Das Betriebsratspersonal am Standort wird in diesem Jahr fast komplett erneuert. (Foto: Henning Kaiser dpa)

Doch beunruhigt ist Host nicht: „Wir haben schon Nachfolger in den Startlöchern“, sagt der 61-Jährige. Und auch das Anlernen der Neuen sei organisiert, nicht nur durch theoretische Schulungen, sondern auch ganz praktisch: Wer in die Freistellung wechseln soll, begleitet schon mehrere Monate vorher seinen Vorgänger und andere erfahrene Betriebsratsmitglieder bei der täglichen Arbeit, lernt Aufgaben, Lösungswege und Kontakte, aber auch die unterschiedlichen Arbeitsstile der freigestellten Kollegen kennen. „Das hat bei uns Tradition“, sagt Host. Die vorzeitige Freistellung, die für dieses Modell erforderlich ist, habe sich mit dem Arbeitgeber noch jedes Mal aushandeln lassen.

40 Prozent scheiden aus Altersgründen aus

Dass sich Betriebsräte derart gut organisiert einem anstehenden Generationswechsel stellen, ist nicht unbedingt die Regel. Noch vor wenigen Jahren wusste weniger als ein Drittel der betrieblichen Arbeitnehmervertreter, die für eine Studie im Auftrag der Hans-Böckler-Stiftung befragt worden waren, von einer institutionalisierten Nachfolgeplanung im eigenen Gremium zu berichten. Und eine Einarbeitungsphase für neue Mitglieder gab es sogar noch seltener. Dabei ist unstrittig, dass viele Betriebsräte eine Verjüngungskur brauchen. Nach den Wahlen 2014 waren bereits sechs von zehn Arbeitnehmervertretern älter als 46 Jahre, Tendenz steigend.

Den Übergang zu organisieren, stellt sich in vielen Fällen als schwierig dar.
Christoph Strünck, TU Dortmund

„Experten schätzen, dass bei den Wahlen in diesem Jahr mehr als 40 Prozent der Betriebsratsmitglieder aus Altersgründen nicht mehr antreten werden“, sagt Christoph Strünck, Direktor des Instituts für Gerontologie an der TU Dortmund. Der Politikwissenschaftler leitet ein von der Hans-Böckler-Stiftung gefördertes Forschungsprojekt zur Nachfolgeplanung in Betriebsräten. „Den Übergang zu organisieren, stellt sich in vielen Fällen als schwierig dar“, sagt Strünck. Und das, obwohl dem Thema von den Gewerkschaften mittlerweile viel Aufmerksamkeit gewidmet wird und es etliche Angebote zur Hilfestellung gibt – wie den Werkzeugkasten Wissensaustausch auf dem Mitbestimmungsportal der Hans-Böckler-Stiftung.

Wo es gut läuft, ist der Nachwuchs früh dabei

Wie sich Betriebsräte konkret mit der Nachfolgeplanung auseinandersetzen und welche Schwierigkeiten dabei auftreten können, wollen Strünck und sein Team genauer erforschen. Denn bekannt sind bislang vor allem die Fälle, in denen diese Herausforderungen besonders gut bewältigt wurden. Wie beim Essener Spezialchemiekonzern Evonik, dessen Gesamtbetriebsrat für sein Projekt zur intelligenten Nachfolgeplanung beim Deutschen Betriebsräte-Preis 2016 einen Sonderpreis gewann. Wie bei der Deutschen Post in Köln-West. Oder auch beim Schunk-Konzern in Heuchelheim.

Der Betriebsrat des hessischen Technologieunternehmens hat das Thema Wissenstransfer ganz hoch gehängt. Ein eigener Ausschuss wurde dafür gegründet; seit Oktober vergangenen Jahres läuft zudem ein Projekt, das die Weitergabe des langjährig erworbenen Erfahrungswissens systematisieren soll. Moderiert von externen Beraterinnen treffen sich altgediente und weniger erfahrene Betriebsratsmitglieder und tauschen sich darüber aus, welche Aufgaben genau der Betriebsrat hat. Und auch hier folgt die Praxis auf dem Fuße.„Die Jüngeren begleiten die Älteren, wenn beispielsweise eine Gefährdungsbeurteilung ansteht“, berichtet Betriebsrat Hans-Peter Schäfer. „Oder sie gehen zu Meetings mit, an denen sie bislang noch nicht teilgenommen haben.“

Es geht darum, den Neuen gezielt zu vermitteln, was den alten Hasen längst in Fleisch und Blut übergegangen ist: Wie wird eigentlich eine Betriebsvereinbarung gemacht? Wie läuft ein Kündigungsverfahren? Wie verhält man sich in Verhandlungen? Und welcher Ansprechpartner hilft bei welchem Anliegen? „Solche Dinge“, sagt Schäfer, der mit 61 Jahren selbst zu den Ältesten im Gremium gehört, „waren bislang ja nirgendwo niedergeschrieben.“

Zwei Generationen Betriebsräte beim Schunk-Konzern: Simon Alsmeier (links) und Hans-Peter Schäfer (Foto: privat)

Das Projekt bei Schunk wird vom Arbeitgeber unterstützt und finanziert. Das weltweit agierende Unternehmen, das alleine am Stammsitz in Heuchelheim knapp 2000 Menschen beschäftigt, pflegt einen kooperativen Umgang mit der Arbeitnehmervertretung. Und es ist damit typisch für Fälle, in denen Wissensmanagement und Nachfolgeplanung des Betriebsrats vorbildlich funktionieren. „Die guten Beispiele kommen aus den großen Unternehmen mit traditionsreichen Mitbestimmungsstrukturen und sozialpartnerschaftlicher Umgebung“, weiß Claudia Niewerth vom Bochumer Helex-Institut.

Betriebsräte in kleinen Unternehmen sind oft überfordert

Die Sozialwissenschaftlerin berät Betriebsräte und hat für die Hans-Böckler-Stiftung eine Auswertung über Projekte zum Wissenstransfer mitverfasst. „Der Generationswechsel“, sagt sie, „muss strategisch und mit langem Vorlauf angegangen werden.“ Und das bedeute für Betriebsräte in kleineren Unternehmen nicht selten eine Überforderung: „Sie sind mit dem aktuellen Tagesgeschäft schon so belastet, dass ihnen die Energie und die Ressourcen für längerfristige Strategien fehlen.“

Gefordert ist nicht nur eine Strategie, wie das Wissen ausscheidender Gremienmitglieder für ihre Nachfolger erhalten werden kann, sondern zuvor muss auch noch eine viel grundlegendere Frage beantwortet werden: Wer sollen diese Nachfolger sein? Oder konkret: Wie gewinnen wir jüngere Beschäftigte für eine Mitarbeit im Betriebsrat? Das sei im Laufe der Jahre nicht gerade einfacher geworden, heißt es fast unisono. Zurückgehendes politisches Interesse und mehr Druck vom Arbeitgeber auf der einen Seite, steigende Kompetenzanforderungen, erwartete Stressbelastung und die Sorge, mit einem Betriebsratsmandat beruflich in der Sackgasse zu landen, auf der anderen Seite – die möglichen Gründe für ein Nein sind zahlreich.

Wer Ja sagt, hat schon einen Draht zur Gewerkschaft

Die Kollegen, die trotzdem noch Ja sagen, kommen zumeist aus dem gewerkschaftlichen Vertrauensleutekörper oder der Jugend- und Auszubildendenvertretung (JAV). Aber auch andere Wege können erfolgreich beschritten werden: „Wir sprechen Kollegen an, die uns aufgefallen sind, weil sie bei Betriebsversammlungen den Mund aufgemacht und Tacheles geredet haben“, sagt Markus Bielemeier, Betriebsratsvorsitzender im deutschen Zentrallager des Möbelkonzerns Ikea in Dortmund. Nachwuchsprobleme kennt das Gremium nicht: Bielemeier ist mit 45 Jahren schon das zweitälteste Mitglied, das Durchschnittsalter liegt um die 30.

IKEA-Betriebsrat Markus Bielemeier spricht nach Betriebsversammlungen gezielt Kandidaten an. (Foto: Betriebsrat IKEA)

Dass die Kandidatensuche hier einfacher funktioniert als anderswo, führt der Vorsitzende auch auf das – gerade bei Ikea nicht eben selbstverständliche – gute Standing der Arbeitnehmervertretung zurück: „Man genießt hohe Akzeptanz als Betriebsrat, beim Arbeitgeber und in der Belegschaft.“ Mehrere Mitglieder hätten nach ihrem Ausscheiden aus dem Betriebsrat Karriere im Unternehmen gemacht. Von Sackgasse keine Spur. Bei Schunk in Heuchelheim stieg ein früherer Vorsitzender des Konzernbetriebsrats sogar zum Vorsitzenden der Stiftung auf, der das Unternehmen gehört.

Wissenschaftler empfehlen „Schnupperkurse“

„Die Arbeit von Betriebsräten ist viel attraktiver, als das gemeinhin vermutet wird“, sagt Sozialwissenschaftlerin Niewerth. Sie biete eine große thematische Vielfalt und ermögliche den Erwerb sozialer und fachlicher Kompetenzen, die auch jenseits einer Tätigkeit als Arbeitnehmervertreter nützlich sein können. „Es darf natürlich nicht der Eindruck erweckt werden, als käme man als Betriebsrat auf der Überholspur in eine Führungsposition“, betont Niewerth. „Betriebsrat ist ein politisches Wahlamt, keine Managementfunktion.“ Doch wenn Betriebsräte deutlicher machen, woraus ihre tägliche Arbeit besteht, wenn sie auch in kleineren Unternehmen mehr Selbstbewusstsein, mehr „breite Brust“ zeigen, dann werde ein Mandat für viele Beschäftigte wieder interessanter. Größtmögliche Transparenz ist das Ziel.

Claudia Niewerth untersucht, wie Betriebsratsarbeit attraktiver werden kann. (Foto: Karsten Schöne)

Claudia Niewerth untersucht, wie Betriebsratsarbeit attraktiver werden kann.

„Wer sich für eine Mitarbeit im Betriebsrat interessiert, sollte am besten auch mal reinschnuppern können“, sagt die Wissenschaftlerin des Helex-Instituts. Ermöglicht werden könne das beispielsweise über Mentorenprogramme oder die Teilnahme an Mitbestimmungsschulungen – Voraussetzung, der Arbeitgeber spielt mit. Doch auch wenn er das nicht tut, könnten sachkundige Kollegen immer noch bei bestimmten Fragen als Experten hinzugezogen werden. „Es geht darum, anschaulich zu machen, was ein Betriebsrat macht und was er gestalten kann“, erklärt Niewerth. „Damit das keine Blackbox bleibt.“

Es geht darum, anschaulich zu machen, was ein Betriebsrat macht und was er gestalten kann.
Claudia Niewerth, Helex-Institut

Und auch eine weitere wichtige Botschaft muss dabei ankommen: dass das Gestaltenkönnen für alle Mitglieder des Gremiums gilt und nicht nur den älteren, erfahrenen vorbehalten ist. Dass man gleichberechtigt zusammenarbeitet und den Generationswechsel nicht als Generationenkonflikt missversteht. „In vielen Betriebsratsgremien gibt es das Problem, dass der Ältere auf seinem Stuhl sitzt und Angst hat, dass der Jüngere ihm den Stuhl wegnimmt“, sagt Simon Alsmeier, mit 34 Jahren einer der Jüngsten unter den freigestellten Betriebsräten im Technologieunternehmen Schunk. Doch das sei Unsinn – Nachfolgemanagement und Wissensaustausch seien nur gemeinsam zu bewältigen, mit gegenseitigem Respekt und Verständnis. Sein älterer Kollege Hans-Peter Schäfer hat das verstanden. „Man muss den Jüngeren etwas zutrauen und zulassen, dass sie vieles anders machen“, findet er. „Man muss delegieren können und auch Fehler zulassen, denn daraus können sie lernen.“

Aufmacherfoto: Werner Bachmeier


WEITERE INFORMATIONEN

Julia Massolle/Claudia Niewerth: Generationenwechsel im Betriebsrat. Wissensmanagement und Nachfolgeplanung im Betriebsrat. Reihe: Mitbestimmungspraxis Nr. 8 der Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf 2017


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