So verändert der Reisekonzern TUI seine Kultur

So verändert der Reisekonzern TUI seine Kultur

Interview Die deutschen Kunden des Reisekonzerns buchen noch immer mehr im Reisebüro als im Internet. Trotzdem muss modernisiert werden. Personalvorstand Elke Eller und Konzernbetriebsrat Frank Jakobi erklären, wie es gemeinsam geht.

Frau Eller, angenommen, ich buche eine Reise bei TUI. Wie läuft so eine Buchung heute bei Ihnen ab?

Elke Eller: Das hängt stark davon ab, wo die Kunden leben. Der Online-Anteil bei den Buchungen wächst überall. Aber unsere Kunden in Deutschland buchen heute noch zu rund 60 Prozent im Reisecenter. Gerade bei komplexeren Buchungen fühlen sie sich im Reisebüro gut aufgehoben. Etwa wenn mehrere Abflughäfen für eine Familienreise gebucht und verschiedene Bausteine kombiniert werden sollen. Oft kommt der Kunde dann zu uns und hat sich bereits vorher im Internet informiert. Wir wollen die Mitarbeiter deshalb digital weiterbilden und ihnen die Tools an die Hand geben, damit sie die Kunden weiterhin kompetent beraten können.

Herr Jakobi, welche Änderungen bringt die Digitalisierung mit sich, etwa für Ihre 5500 Reiseleiter?

Frank Jakobi: Analoges und digitales Arbeiten hat sich bei ihnen schon längst vermischt. Unsere Reiseleiter bekommen heute die Listen der Reisenden auf das Tablet, und die Kunden werden per SMS informiert, wann genau ihr Transferbus kommt. Früher stand man eine halbe Stunde in der prallen Sonne vor dem Hotel und hat auf den Bus gewartet.


ZU DEN PERSONEN

Elke Eller ist Vorstand für das Ressort Personal und Arbeitsdirektorin bei TUI. Mit ihrer IG-Metall- und Volkswagen-Biografie gilt sie als arbeitnehmerfreundlich. Ihr wichtigster Verhandlungspartner in Sachen Digitalisierung ist Frank Jakobi (ver.di), der Vorsitzende des Konzernbetriebsrats. Was die beiden aushandeln, betrifft zunächst die rund 10.000 Mitarbeiter in Deutschland. Es findet aber weltweit im Konzern Beachtung.



Ist durch die Digitalisierung alles besser geworden?

Jakobi: Es ist vieles komplexer geworden. Die Kunden haben viel mehr Möglichkeiten als früher, auf ganz differenzierte Leistungen zurückzugreifen. Die Kolleginnen und Kollegen brauchen deshalb mehr Fachwissen und mehr IT-Wissen. Die Digitalisierung hat nicht dazu geführt, dass das Arbeiten einfacher geworden ist – es ist anspruchsvoller und abwechslungsreicher.

Beim Thema Vertrauensarbeitszeit ist Frank Jakobi zurückhaltender als die Arbeitgeberseite. (Foto: Christian Burkert)

Warum braucht es eigentlich ein gemeinsames Zukunftspapier über Digitalisierung, zumal es keine verbindliche Betriebsvereinbarung ist?

Eller: Weil Arbeit 4.0 kein Selbstläufer ist. Es reicht nicht, die IT einfach in die Büros zu bringen. Es geht darum, dass die Mitarbeiter ihr Verhalten ändern – mehr Kollaboration, Agilität, lebenslanges Lernen. Das sind Themen, die nicht verordnet werden können. Sondern es braucht eine Unternehmenskultur, in der diese Werte wichtig sind. Das Papier formuliert dafür ein gemeinsames Grundverständnis und zeigt den Mitarbeitern, wie wir in Zukunft arbeiten wollen. Wir sind kein Start-up, das mit der Digitalisierung entstanden ist. Die Herausforderung ist, wie man ein traditionelles Unternehmen, diesen Tanker, in die digitale Zeit überführt.

„Wir wollten einen offensiven Umgang mit der Digitalisierung. Wir sagten uns: Entweder gestalten wir oder andere gestalten.“ (…)
Frank Jakobi, Vorsitzender des Konzernbetriebsrates

Die Initiative ging vom Konzernbetriebsrat aus. Warum?

Jakobi: Wir haben uns mit dem Thema  Veränderung der Arbeitswelt beschäftigt. Die Kollegen haben sich gefragt, ob reine Abwehr noch in die Zeit passt. Wir wollten einen offensiven Umgang mit der Digitalisierung. Wir sagten uns: Entweder gestalten wir, oder andere gestalten.

Wie entstand das Papier?

Jakobi:  Wir haben fünf Arbeitsgruppen gebildet, die sich einmal getroffen haben, die nahmen sich so viel Zeit, wie sie brauchten. Die trafen sich bewusst nicht zu mehreren Sitzungen. In den Gruppen gab es unheimlich viel Energie und Tempo. Dann gingen die Sprecher der Gruppen mit dem Papier in den Konzernbetriebsrat – und haben das Gremium überzeugt. Später trafen sich die Sprecher mit den Arbeitgebervertretern.

Einsame Insel: In der TUI-Zentrale in Hannover verbreiten riesige, von hinten beleuchtete Fotos Urlaubsstimmung. (Foto: Christian Burkert)

„Permanente Erreichbarkeit wird nicht erwartet“, heißt es im Papier. Das heißt aber umgekehrt, dass permanente Erreichbarkeit möglich ist. Besteht da nicht die Gefahr, dass die Ehrgeizigen praktisch grenzenlos arbeiten und die Kollegen unter Druck geraten, es ihnen gleichzutun?

Jakobi:  Die Gefahr sehe ich. Aber es ist ein politisches Papier, keine verbindliche Konzernbetriebsvereinbarung. Es ist eine Basis. Das Thema Vertrauensarbeitszeit wird intensiv diskutiert. Wir sind da etwas zurückhaltender als die Arbeitgeberseite, da ringen wir derzeit um Kompromisse. Aber der Pflock, dass die Beschäftigten nicht rund um die Uhr erreichbar sein müssen, ist eingeschlagen.

Eller:  Wir haben es umgedreht und sagen, dass die Mitarbeiter digitale Pausen haben müssen. Das bringt neue Freiheiten, aber auch mehr Verantwortung – für Mitarbeiter wie für Führungskräfte. Die Vertrauenskultur ist die Basis.

Jakobi:  TUI ist ja ein Kosmos für sich. Es gibt natürlich Kollegen, die um 23 Uhr noch eine E-Mail beantworten müssen. Wenn irgendwo ein Flugzeug strandet, dann können wir nicht sagen: TUI arbeitet nicht mehr. Das betrifft aber dann auch Kollegen, die um diese Zeit arbeiten. Aber es gibt wiederum andere Bereiche, da soll und kann man zu einer bestimmten Zeit abschalten.

Frau Eller, Sie wollen im Unternehmen eine Vertrauenskultur etablieren. Wie überzeugen Sie Führungskräfte, die eher klassisch auf Kontrolle setzen?

Eller:  Es wird immer verschiedene Typen von Führungskräften geben, mit einem persönlichen Führungsstil. Aber entscheidend ist, was man als Unternehmen für eine Führungskultur hat. Es geht darum, diese Kultur miteinander zu gestalten, so dass wir sagen können: Wenn man bei der TUI arbeitet, zählt das Ergebnis und nicht, wie lange ich am Schreibtisch gesessen habe. Wir wollen weg von der Präsenzkultur – hin zur Ergebniskultur. Das schafft neue Freiheiten für alle. Gegenseitiges Vertrauen ist die Basis dafür. Die Mitarbeiter fordern diese neuen Freiheiten ja auch ein. Mein Anliegen ist, dass wir kollektive Vereinbarungen für die neuen, individuellen Möglichkeiten schaffen, wie sie die Digitalisierung mit sich bringt.

„Wenn wir neue Bürokonzepte einführen, reißen wir nicht einfach nur Wände ein.“ (…)
Elke Eller, Personalvorstand

Aber was ist, wenn die eher traditionellen Führungskräfte auf den alten Methoden beharren?

Eller:  Klassische Kontrolle funktioniert heute kaum noch. Weltweit 5500 Reiseleiter können Sie nicht führen, indem Sie kleinteilig kontrollieren. Wir haben also schon eine gute Tradition der Vertrauenskultur. Mit der digitalen Transformation wird sie aber auch für alle anderen Bereiche der TUI immer wichtiger. Und hier erwarte ich von Führungskräften, dass sie die Herausforderung nicht nur annehmen, sondern aktiv in ihren Bereichen fördern. Wo das notwendig ist, unterstützen wir sie mit Trainings.

 Werden Sie im Zuge der Digitalisierung die Büros umbauen und Einzelbüros reduzieren?

Eller:  Wenn wir neue Bürokonzepte einführen, reißen wir nicht einfach nur Wände ein. Wir bauen derzeit eine Pilotfläche am TUI-Campus in Hannover um. Und die Kollegen aus der Abteilung, die die Fläche nutzen werden, haben sich im Vorfeld ausführlich mit der Frage beschäftigt, was eigentlich das neue Büro leisten muss. Bei uns brauchen die Beschäftigten wegen der starken Reisetätigkeit beispielsweise nur zu 70 Prozent ihrer Arbeitszeit einen eigenen Schreibtisch. In dem Pilotprojekt verbinden wir nun die klassische Schreibtischsituation mit anderen Arbeitswelten. Es wird Platz für Projektarbeit geben, Raum für den informellen Austausch in der Kaffeeküche und auch Orte, um sich zurückzuziehen. Gleichzeitig bieten wir die Möglichkeit, ortsunabhängig zu arbeiten. Es wird deshalb zwar weniger Schreibtische geben, dafür nicht weniger Platz, um gut zu arbeiten.

Wie haben denn die Mitarbeiter reagiert?

Jakobi: Die Umbaumaßnahmen im Haus geschehen in Absprache mit den Kollegen. Natürlich gibt es Bedenken. Oft hörte ich den Satz: „Dann kriegen wir alle ein Großraumbüro.“ Aber die heutigen Großraumbüros haben nichts mehr zu tun mit den 80er Jah­ren, als man in großen, zugigen Hallen saß. Da sind wir viel weiter. Und als Betriebsräte können wir mitbestimmen. Beim Pilotprojekt haben wir zusammen mit externen Fachleuten die Konzepte geprüft. Das haben wir bislang sehr gut gemeistert.

Eller: Der entscheidende Begriff ist: Mitarbeiterbeteiligung. Unsere Kollegen im Pilotprojekt haben aufgeschrieben, worin ihre tägliche Arbeit besteht und was sie für Arbeitsanforderungen haben. Daraus können wir ableiten, wie viele Einzelarbeitsplätze, Gesprächsorte und Meetingräume wir brauchen. Es ist ein gemeinsamer Erarbeitungsprozess – den Mitarbeitern werden die Konzepte nicht übergestülpt.

„Wenn im Reisebüro wenig zu tun ist, können Mitarbeiter auch von zu Hause Kundenanfragen bearbeiten.“ (…)
Frank Jakobi, Vorsitzender des Konzernbetriebsrates

Nicht jeder kann mobil arbeiten. Wie geht ein Betriebsrat mit den unterschiedlichen Anforderungen um?

Jakobi: Natürlich kann in einem Reisebüro nicht jeder Mitarbeiter Homeoffice machen, das ist dort nicht möglich. In der Verwaltung wäre das einfacher. Aber im Reisebüro gibt es zum Beispiel die Möglichkeit, ergänzend Kunden bei Onlinebuchungen zu beraten auf unserer Webseite. Wenn im Reisebüro nicht viel zu tun ist, könnten sich die Mitarbeiter ja auch von zu Hause auf die Webseite zuschalten und Kundenanfragen bearbeiten. Das gibt ihnen zusätzliche Flexibilität.

Führt das nicht zu mehr Arbeitsverdichtung?

Jakobi: Das hängt von der jeweiligen Situation ab. Natürlich müssen wir Regeln finden, wie wir den Mitarbeitern einerseits mehr Flexibilität bieten können, diese Flexibilität aber nicht zulasten der Kollegen im Reisebüro geht. Und wir sollten nicht vergessen: Es gibt auch viele Kollegen, die gar nicht von zu Hause arbeiten wollen. Und das ist völlig legitim.

Elke Eller weiß, dass ein Start-Up den Markt verändern kann. Sie will ein agiles Unternehmen. (Foto: Christian Burkert)

Es gibt bestimmt Kollegen, die sich wünschen, dass alles bleibt, wie es ist.

Eller:  Wir können nicht alles so lassen, wie es war. Wir leben nicht im luftleeren Raum. Die Ansprüche der Kunden verändern sich. Die Branche entwickelt sich weiter. Lebenslanges Lernen war früher eher Kür, heute ist es Pflicht. Mir geht es darum, möglichst viele TUI-Mitarbeiter davon zu überzeugen, sich weiterzuentwickeln: Stay curious! Wir führen zum Beispiel so genannte „Learning Weeks“ durch, wo Mitarbeiter ihren Kollegen in Seminaren Wissen vermitteln, zum Beispiel zur Blockchain-Technologie oder zur Nutzung kollaborativer Tools in der täglichen Arbeit. Daran haben in diesem Jahr allein in Hannover fast 2500 Mitarbeiter teilgenommen. Das zeigt mir: Die Mitarbeiter wollen lernen.

Jakobi: Ich weiß nicht, wie wir in 20 Jahren arbeiten oder sogar in fünf Jahren. Die Kunst besteht darin, den Kollegen Weiterbildung als Chance und als etwas Positives zu vermitteln. Die Zeiten sind vorbei, dass Führungskräfte die Mitarbeiter zu einem Kurs verdonnert haben – das funktioniert nicht.

Eller:  Wir probieren da auch viel aus. Denn das Angebot zum Lernen muss attraktiv sein. Meine persönliche Berufserfahrung ist, dass ein „Pull“ immer besser ist als ein „Push“. In Frankreich produzieren jüngere Mitarbeiter Videos zum richtigen Kundenservice. Die sehen dann nicht mehr wie Bildungsfernsehen aus, sondern eher wie die „heute-show“. Und das ist auch okay, wenn dadurch mehr Kollegen sich für die Inhalte interessieren. Wir bieten in einigen Bereichen „Reverse Mentoring“ an. Das heißt, ältere Führungskräfte lernen von den Digital Natives. Auch das kommt sehr gut an.

In dem Papier werden auch heikle Punkte wie Outsourcing erwähnt. Haben Sie nicht die Befürchtung, dass die Arbeitgeberseite über das Digitalisierungspapier solche umstrittenen Themen in die innerbetriebliche Debatte einspeist?

Jakobi: Es kann sein, dass Rationalisierungen auf uns zukommen. Aber durch das Papier haben wir jetzt einen klaren Rahmen. Outsourcing ist nach dem Papier das allerletzte Mittel. Dort heißt es, dass Kostenreduzierung nicht allein im Fokus stehen darf. Wenn das Thema in irgendeiner TUI-Gesellschaft aufkommen sollte, können die Kollegen sich auf das Papier beziehen und darauf pochen, dass Outsourcing nur als Ultima Ratio gedacht ist.

„Unsere Wettbewerber schlafen nicht und jederzeit kann ein neues Start-Up den Markt verändern.“ (…)
Elke Eller, Personalvorstand

Eller: Die Frage ist, welchen Kurs die Konzernspitze einschlägt. Wir wollen das Unternehmen gemeinsam mit den Arbeitnehmern in einem digitalen Umfeld zukunftsfähig machen. Unsere Wettbewerber schlafen nicht und jederzeit kann ein neues Start-up den Markt verändern. Da müssen wir als Unternehmen agil sein. Natürlich sind mit der Digitalisierung Ängste verbunden. Da bietet das Papier eine gewisse Sicherheit und zieht Leitplanken für die Diskussion ein.

Wird es bei diesem Papier bleiben, oder soll es in Betriebsvereinbarungen übergehen?

Jakobi: Ja, meine Kollegen gehen derzeit in die einzelnen regionalen Betriebsräte und diskutieren mit ihnen das Papier. Geplant ist eine Rahmenvereinbarung auf Konzernebene. Innerhalb dieses Rahmens können dann die Betriebsräte und Geschäftsleitungen der einzelnen Gesellschaften Betriebsvereinbarungen abschließen.

Aufmacherfoto: Christian Burkert

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